Qui prend soin du silencieux mal-être des gestionnaires?

Un jour, un étudiant a demandé à l’anthropologue Margaret Mead: «Quel est le premier signe de civilisation dans une culture»? Bien qu’elle aurait pu répondre que des bols en argile ou des pierres à aiguiser puissent être la preuve de l’émergence d’une civilisation, elle choisit plutôt de dire ceci: «Aucun animal ne survit à une patte cassée. Un fémur cassé qui a guéri est la preuve que quelqu’un a pris le temps de rester avec celui qui avait une blessure pour lui permettre de guérir. Aider quelqu’un à traverser des difficultés est le point de départ de la civilisation. La civilisation est une aide communautaire».

 

Être gestionnaire, ce n’est pas de tout repos

Le contexte de la pandémie amplifie le syndrome de l’autruche qui était déjà présent au sein de plusieurs entreprises. Le mal-être organisationnel existe, depuis belle lurette, et les coups de balai sous le tapis ont fait émerger le malaise collectif qui se trouve devant nos yeux.

Depuis 20 ans, nous faisons la promotion de la santé mentale et du bien-être psychologique au travail. La mise en place de programmes d’avantages sociaux et de programmes d’aide aux employés (PAE) en est un bon exemple. Toutefois, plusieurs soins qui favorisent le bien-être ne sont plus couverts ou le montant admissible et remboursable a considérablement diminué, notamment la massothérapie, l’acuponcture, les soins de la vue, etc.

En tant que société, on a cru longtemps que les problèmes de santé mentale étaient liés à des conditions propres aux employés: problèmes personnels, mauvaises habitudes de vie, histoire familiale et génétique, etc.

Selon les dernières données qui sont disponibles dans le rapport qui a été publié par LifeWorks, «la santé psychologique générale des Canadiens a décliné pour se situer quatre points sous le score de référence antérieur à 2020». Au 30 septembre 2021, il s’établissait à -3,3.

Depuis plus de 20 mois, nous prenons collectivement conscience du fait que la santé mentale est aussi en lien avec le sens que donnent les employés et les gestionnaires à leur travail. Ce que l’on observe est que les personnes cherchent le sens à deux niveaux:

1. le sens du travail (ses caractéristiques et son contenu)

2. le sens au travail (le contexte et les relations).

Évidemment, chaque personne associe un sens au travail qui diffère de celui des autres. Cela complique d’autant plus la tâche aux gestionnaires qui souhaitent réussir à créer et à rallier tout le monde à un sens commun.

Bien sûr, chaque individu portera un regard différent sur ce qui donne du sens à son travail.

Par exemple:

1. Quelle est la charge de travail dite normale?
2. Quels sont les horaires de travail favorables à la conciliation travail-famille?
3. Quelle est l’utilité sociale du travail?
4. Quel est le degré d’autonomie suffisant?
5. Quelles sont les pratiques de reconnaissance gagnantes?
6. Quelle est la qualité perçue de nos relations avec les différentes parties prenantes?
7. Quel est le réel soutien organisationnel qui est offert aux employés et aux gestionnaires?
8. Quelles sont les occasions d’apprentissage et de développement de la carrière?
9. Quels sont les outils performants à privilégier?
10. Quels sont les modes de communication qui favoriseront l’atteinte des objectifs?

Il n’est pas évident de trouver une réponse universelle et satisfaisante à toutes ces questions. Qui pourra nous assurer que le sens du travail et le sens au travail ne voudront pas se faufiler par la porte de sortie?

La santé mentale des gestionnaires est préoccupante

Depuis 15 ans, nous parlons de la pénurie de main-d’œuvre et très peu de la pénurie de bons employeurs. Selon le même rapport qui a été publié par LifeWorks, 35 % des Canadiens songent à quitter leur emploi, sans parler de La Grande Démission qui prend racine durant cette pandémie chez nos voisins du sud. Actuellement, la santé mentale des gestionnaires se situe à -10,4 et celle des employés a chuté, le mois dernier, pour s’établir à -10,0. Un piteux constat de la situation qui n’a rien d’encourageant à plus ou moins court terme.

D’ici la fin de l’année 2021, il sera intéressant de suivre l’évolution ou la dégradation de ces indicateurs pour capter le degré de pression qui s’exercera sur les gestionnaires qui auront à gérer, de plus en plus, des situations de détresse psychologique chez leurs employés et pour eux-mêmes. À moins que nous ne choisissions de nous relever du choc actuel en nous inspirant de Lac-Mégantic? Plusieurs indicateurs, qui pointent à l’horizon, confirment que nous vivrons possiblement un choc post-traumatique collectif au courant de la prochaine année.

N’est-ce pas un bon moment pour sortir la tête du sable et choisir de se responsabiliser collectivement?

Un changement de mindset de la gestion est requis

À ce jour, les employeurs réalisent qu’ils ne pourront plus gérer à l’ancienne. Le retour à la normale n’est pas viable. Cela s’explique, en partie, par le fait que le casse-tête à résoudre n’en est plus un.

Selon cet article, Gregory F. Treverton croit que les gestionnaires d’aujourd’hui sont appelés à gérer dans des contextes ambigus, évolutifs et complexes qui s’apparentent à la résolution d’un mystère. Et nous savons que de résoudre un mystère n’est pas une mince affaire! Les gestionnaires devront considérer l’interaction dynamique de plusieurs facteurs qui s’entrechoqueront entre eux, et qui sont, à la fois, connus et inconnus. Cela nécessitera un vif état d’esprit de discernement et de bienveillance ainsi qu’une capacité d’influence appuyée solidement par de réelles aptitudes de communication et de rétroaction en situation de changement.

Le processus décisionnel, individuel et collectif, est déjà challengé par l’excès d’informations à traiter: la pertinence, la provenance, la qualité, la fréquence, la récurrence, l’urgence et l’interprétation des faits connus et à connaître. Certes, l’intelligence artificielle augmentera la qualité de nos décisions tout en complexifiant, à la fois, la prise de décision pour les gestionnaires. Ils devront être plus intelligents émotionnellement, résilients, aptes à prendre plus de risques et à accepter de gérer dans l’ambiguïté et de partager le pouvoir décisionnel, et ce, avec une bonne dose d’humilité, d’intuition, de bienveillance et de courage.

 

«Le sens de la vie est la plus pressante des questions.» — Albert Camus

 

J’aime imaginer ce que l’anthropologue Margaret Mead répondrait à la question suivante, si elle était vivante aujourd’hui: «Comment notre civilisation brisée peut-elle prendre soin des uns et des autres pour guérir et continuer d’évoluer ensemble?»

À vous de me le dire…

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Crédit photo: Keren Levand