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les défis d’une entreprise en croissance – rencontre avec Affordance (deuxième partie)

Suite de mon entrevue avec Pascal Nataf, PDG et cofondateur d’Affordance Studio, jeune compagnie de design de jeux et de gamification destinée à la création d’outils de formation en entreprise et à l’intégration de jeux comme solution innovante pour le grand public. Après avoir discuté des enjeux reliés au démarrage d’une entreprise, nous avons exploré les défis de la croissance.

fondateur

Au niveau organisationnel, quels sont les impacts de la croissance d’une entreprise ?

L’enjeu est de taille. Pour notre part, nous avons monté de 3 employés à 6, puis à 14. À ce stade, nous avions la possibilité de fusionner Affordance à une autre entreprise ou d’emprunter pour avoir davantage de liquidités et nous lancer dans une phase de croissance. Être une entreprise de 20 employés est exigeant. Tous les frais d’exploitation sont similaires à ceux d’une grosse entreprise de 80 personnes. Pour être effectif, et cela dans plusieurs domaines, la règle générale est d’avoir un gestionnaire pour 10 exécuteurs. La majorité des structures humaines fonctionnent sur une base de 10 ou 12. Au-delà de ça, il est nécessaire d’avoir différentes couches de gestion. Nous nous sommes donc questionnés à savoir si nous allions de l’avant avec une plus grande structure ou non. Pour différentes raisons, nous avons opté pour rester une petite entreprise sur le plan organisationnel.

Une des raisons principales est que le chiffre d’affaires de l’entreprise est tributaire des prestations de services ; un service sur un petit marché à Montréal dans lequel il y a de plus en plus de compétition. Allions-nous être capables de soutenir un bon chiffre d’affaires en croissance ? La réponse n’était pas aussi évidente. Nous offrons un service de niche. Les risques de ne pas répondre adéquatement aux besoins des clients, en allant chercher plus de contrats, et avec l’arrivée constante de nouveaux acteurs sur le marché, étaient élevés. Aussi, une fusion impliquait le fait de devenir simplement un département à travers une grosse structure et de perdre notre autonomie. Cependant, cela nous aurait permis d’avoir une paix d’esprit qui n’existe pas réellement lorsqu’on est seul à porter une entreprise sur ses épaules. Nous aurions pu nous consacrer à la réalisation de nos projets sans nécessairement nous soucier des questions financières ou de la recherche de contrats. Nous aurions pu nous concentrer sur une seule chose à la fois. Nous n’étions pas prêts à perdre notre autonomie pour cette tranquillité d’esprit.

Nous avons donc misé sur une croissance se basant sur notre équipe solide et nos revenus stables. Notre but est de réduire notre dépendance au service et de miser sur la rentabilité des produits que nous développons ou codéveloppons avec certains clients clés. Mieux diviser le temps investi dans l’un et l’autre. Au niveau du service, comme nous sommes à la bonne place au bon moment et que notre banque de clients se diversifie, choisir les contrats de service les plus lucratifs. Mieux définir notre marché de niche : laisser les plus gros clients aux grandes entreprises tout en visant des contrats avec des budgets intéressants. Continuer à nous exposer comme une petite équipe offrant des services de qualité. Mettre plus d’efforts sur les quelques produits que nous possédons et qui ont beaucoup de potentiel. En faisant du service, nous prenons en compte les besoins du marché et nous arrivons à développer des concepts et des produits originaux et adaptés. C’est notre choix de positionnement.

En quoi mettre ses efforts autant sur le service que sur les produits est profitable et surtout, assure une expansion, voire une continuité pour une entreprise ?

D’après mon expérience, je recommande de diversifier son offre. La plupart des mentors vont prévaloir un choix entre le service et le développement de produits. La règle générale des « startup » est de faire rapidement et de mettre l’attention sur les produits. Obtenir des résultats et s’ajuster selon la réussite ou non d’un produit, par exemple. À mon avis, à moins que le produit soit très clair, que des investisseurs se soient impliqués et que l’entreprise et ses gestionnaires détiennent de l’expérience, faire du service permet de voir les opportunités sur le marché. À moins d’être un Elon Musk et d’avoir une vision très claire en plus du capital, le service permettra de financer du développement de produits à long terme.

Nous appliquons actuellement ce modèle suite à l’intégration d’une équipe indépendante de réalité virtuelle à notre entreprise. Nos objectifs sont de les « coacher », de les aider à chercher du financement et de vendre des services de VR. Si Affordance obtient un contrat en réalité virtuelle, nous allons le leur offrir et investir dans leur compagnie. Ainsi, ils deviennent un de nos départements. Nous avons un pourcentage des revenus sans intervenir au niveau de la gestion ou du développement. C’est un beau modèle de croissance et c’est vers cela que Affordance s’oriente : une croissance horizontale plutôt que verticale. Avec mon équipe, trouver de nouvelles idées, être à l’écoute des nouvelles « startup », investir dans des entreprises démontrant du potentiel afin de développer de nouveaux services indépendants, mais en synergie avec notre propre mission comme avec l’équipe de réalité virtuelle. Le « community management » reste aussi un service intéressant pour Affordance. Nous ne mettrons pas notre énergie à développer une expertise dans ce domaine, mais nous pourrions facilement bénéficier des connaissances et des atouts d’entreprises spécialisées qui cherchent à collaborer avec d’autres entreprises comme la nôtre.

Quels sont les autres défis d’une entreprise en croissance ?

J’utilise souvent l’analogie du zombie pour mettre en lumière les défis d’une entreprise. Démarrer une entreprise, c’est l’apocalypse. Tout s’effondre de partout autour de nous. Chaque jour qui passe est un risque de mort imminente. Chaque jour où on survit, on prend de la valeur, car plusieurs sont tombés au combat. Cette valeur est intangible, mais elle est là. Au début, l’instinct de survie est fort afin de contrebalancer la vulnérabilité aux différents imprévus et pièges qui se présentent. Un matin, on se rend compte qu’on a réussi à sortir de la ville. On a trouvé refuge dans un coin tranquille à l’abri des zombies. Le défi : sortir de cet état d’esprit de survie. Il faut commencer à organiser la suite. Si on reste en mode survie, on risque de finir par mourir. Il faut s’organiser. Qui va semer les graines ? Comment assurer la sécurité de la communauté ? À ce stade, ce n’est pas d’avoir accès aux ressources qui est difficile, car on les a. Le défi est de changer de mentalité. Perdre ses réflexes, ceux qui ont permis de nous rendre aussi loin, est difficile, mais primordial. Il faut passer à la prochaine étape, celle de construire de nouveaux buts et d’assurer la pérennité. Passer de l’anarchie à l’ordre social en quelque sorte.

Pour Affordance, c’est de garder la flexibilité, le plaisir et la même passion des débuts tout en établissant une structure claire afin d’éviter de nous éparpiller et surtout, d’être efficace et rentable. Toujours l’idée de bien faire, mais dans une optique de mieux faire. Au niveau personnel, le complexe de l’imposteur, commun à beaucoup de nouveaux entrepreneurs, a disparu. Cela est entre autres dû au fait de mon implication rapide, au début de mon aventure entrepreneuriale, dans divers groupes et communautés afin d’en apprendre le plus possible sur le milieu. Je me suis aussi bien entouré, ce qui m’a permis d’avoir accès à une panoplie de précieux conseils. Tout cela demandait cependant beaucoup de temps. Aujourd’hui, je sais où je m’en vais et la machine est bien huilée. Mon cercle de contacts est bien construit, j’ai une équipe solide et je peux focaliser sur ce qui est important. Tout ce que je fais est beaucoup plus facile et j’ai plus de temps à ma disposition. Je peux enfin en profiter sans constamment courir à droite et à gauche.

Depuis la publication de la première partie de l’entrevue, Affordance Studio a remporté la médaille d’argent au Serious Play Conference 2017 pour son projet Morbus Delirium, en collaboration avec le Centre des Sciences de Montréal. L’équipe d’Affordance travaille présentement sur plusieurs projets. Pour en savoir plus, suivez-les sur Facebook ou visitez leur site internet.

Marie-Pier Fortier

Travailleuse autonome dans le milieu de la danse, du yoga et de la rédaction, Marie-Pier aime relever des défis et est toujours à la recherche de projets motivants et authentiques. Aider les gens à trouver leur voie, apporter des pistes de réflexion et favoriser l’entraide et le partage sont des actions au cœur de son travail.


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PSOA est une vision : faire bouger les gens, mettre la créativité au cœur de leurs actions et promouvoir l’harmonie individuelle et collective.


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