La gestion de réputation: un actif incontournable

Le mot « réputationnel » ne figure pas encore au dictionnaire. Pourtant, ce terme a été entendu maintes fois lors du récent événement Les Affaires sur la gestion de la réputation. Quand la réputation est gérée comme un actif important et qu’elle est intégrée à la stratégie d’entreprise, le risque « réputationnel » diminue en cas de crise. Il serait grand temps que le dictionnaire adopte le terme!

Comme l’a dit Warren Buffett :

« Il faut 20 ans pour construire une réputation et cinq minutes pour la détruire. Si vous gardez ça à l’esprit, vous vous comportez différemment. »

La gestion de la réputation s’intègre à la stratégie d’entreprise et se bâtit à long terme. Si on ne prend pas le temps ni les mesures nécessaires pour bien gérer la réputation, et si on l’associe seulement à un processus réactif lancé en cas de crise, on peut y perdre beaucoup, et pour longtemps.

Les résultats du Rapport bourgogne du Cirano révèlent que « la réputation constitue à elle seule le plus important moteur de création ou de destruction de la valeur ». La réputation offre un avantage concurrentiel, constitue un important critère d’achat pour les consommateurs et peut contribuer à stabiliser les résultats financiers.

Pourtant, au Québec, peu d’entreprises possèdent un réel système de gestion et de mesure de la réputation, celle-ci étant plutôt perçue comme le résultat d’activités de relations publiques, stratégie commerciale ou contrôle de la qualité. Même si le retour sur investissement est difficilement quantifiable, la réputation devrait faire partie de la gestion des risques, car les bénéfices à long terme sont précieux.

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Responsabilité sociale et réputation

Bien que les programmes de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) et de développement durable soient des éléments cruciaux de la réputation, le Rapport bourgogne signale que leur impact sur la valeur des entreprises est souvent sous-estimé.

Marie-Claude Bacon, directrice principale, Service des affaires corporatives chez Metro, rappelle que la RSE ne doit pas se faire en silo ou en parallèle de la stratégie d’entreprise. Metro intègre la RSE dans ses opérations environnementales et auprès de ses employés, ses clients et dans la communauté. Il s’agit d’un capital de sympathie, comme de l’argent en banque qu’on peut utiliser en cas de crise.

Olivier Gamache, président-directeur général de Groupe investissement responsable, soutient que l’intégration complète du rapport de RSE au rapport annuel d’entreprise est une tendance émergente. La RSE doit faire partie de l’identité de l’entreprise et en raconter l’histoire. Une entreprise performante doit non seulement générer des profits, mais également créer de la valeur, et cela passe par la RSE. On n’a qu’à penser à l’énorme succès de la campagne Bell Cause pour la cause qui a réussi à transformer l’image citoyenne de l’entreprise en démystifiant la santé mentale, à engager la population et à augmenter la réputation de la marque.

À cet effet, HUMAGO soutient les entreprises dans leurs actions de RSE et peut leur offrir des services pour développer l’engagement social et accroître la réputation.

Les piliers de la réputation

Christian Bourque, vice-président exécutif chez Léger, évoque les 6 piliers de la réputation soit la qualité des produits et services, l’honnêteté de l’entreprise, la solidité financière perçue, la RSE, l’innovation et le sentiment d’attachement à la marque. Selon Léger, en raison des défis économiques, l’année 2015 est « l’année du moins ». Dans ce contexte, de nombreux secteurs éprouvent une baisse en matière de réputation.

Par contre avec des stratégies gagnantes, certaines entreprises réussissent à tirer leur épingle du jeu et accroître leur réputation, tels les Tim Hortons, Google et Walmart de ce monde, et la SAQ au Québec. Nathalie Hamel, vice-présidente, Affaires publiques et communications, révèle que la SAQ a adopté un modèle de gestion intégrée de la réputation et mise sur l’émotion et les relations de proximité avec sa clientèle pour augmenter le capital de sympathie. Pensons à l’approche authentique du personnel avec la clientèle, au contenu ciblé des blogues SAQ ou aux campagnes coup de cœur, par exemple avec les vignerons du Québec.

L’exemple récent de la gestion de crise du Centre universitaire de Santé McGill (CUSM) est révélateur. Depuis que le CUSM a identifié les coupables dans le scandale Arthur Porter, les médias ne les appellent plus à ce sujet. Richard Fahey, directeur, Affaires publiques et Planification stratégique, explique que le CUSM a changé son discours vers la promotion de la qualité des nouveaux soins à offrir au site Glen, créant un transfert de perception et un effet composé de sortie de crise.

Andrew Molson, président du conseil de Res Publica, indique que le « goodwill », un terme comptable signifiant la survaleur lors d’une acquisition, est un atout pour la réputation qui agit en faveur de la pérennité, pourvu que ce soit enraciné dans les valeurs de l’entreprise. Molson s’est ainsi servie de son « goodwill » dans l’acquisition du Club de hockey Canadien.

Isabelle Marcoux, présidente du conseil de TC Transcontinental, donne l’exemple du changement des valeurs de l’entreprise qui a dû s’adapter. La valeur de l’entrepreneuriat, qui était très forte chez Transcontinental, car incarnée par son fondateur Rémi Marcoux, ne semblait plus correspondre aux nouvelles réalités. Transcontinental a choisi d’incarner maintenant l’innovation, passant de la notion d’héritage à une nouvelle valeur tournée vers l’avenir.

Apprentissages clés

Pour rendre son organisation crédible, il faut donc avoir une vision claire de la responsabilité sociale, se doter d’une approche cohérente qui comprend autant la mise sur pied de programmes que les communications, intégrer les revendications de toutes les parties prenantes aux décisions d’entreprise, et savoir mesurer sa réputation.

Voici 6 apprentissages clés de l’événement Les Affaires pour assurer la réussite à long terme des stratégies de gestion de la réputation :

• La réputation est un actif : la réputation est un actif stratégique pour le développement et la valeur de l’entreprise. Dans les pays développés, l’image d’une entreprise ne représente pas moins de 60 % à 70 % de la valeur des entreprises.

• La réputation se mesure : Charles Fombrun, fondateur et président du conseil au Reputation Institute, propose le quotient de réputation, un modèle basé sur les groupes de discussion et les études de cas tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. CEDROM-SNI met aussi à la disposition des entreprises l’outil Eureka.cc, un système de veille et d’analyse de l’image corporative dans les médias sociaux et traditionnels.

• La perception est la réalité : la perception qu’ont les parties prenantes de la réputation d’une entreprise devient la réalité de l’entreprise. Même s’il y a de bonnes nouvelles qui circulent dans les médias sociaux sur l’entreprise, il est démontré qu’une baisse de perception a un impact 5 fois plus grand qu’une perception plus positive.

• Le risque zéro n’existe pas : dans le contexte où tout ce que font les entreprises peut se retrouver instantanément dans les médias sociaux, il faut se préparer et anticiper les crises potentielles. Un jour ou l’autre, un événement se produira et il faudra être prêt à en gérer les risques pour sa réputation.

• Faire preuve de cohérence : il faut avoir une vision claire à tous les niveaux, intégrer la réputation dans la stratégie et les valeurs de l’entreprise, mettre sur pied des programmes authentiques et bien les communiquer.

• Être proactif : la réputation est à risque et il faut donc l’identifier, la protéger et prévenir sa mise en péril. L’entreprise et ses parties prenantes sont des acteurs et des gardiens de la réputation. La réputation est un bien durable, il faut en assurer la pérennité.

Valérie Dubreuil
Experte en responsabilité sociale – HUMAGO
www.humago.ca
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