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La permission d’être un leader: prise 2

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Lors de mon entrevue à PME en Action au mois de décembre, nous avons discuté de mon billet intitulé « La permission d’être un leader ». Lors de la conversation, l’animateur m’a demandé comment ceci pourrait être vrai pour un leader en entreprise. La question a continué de m’habiter par la suite et j’ai décidé que ça pourrait être intéressant d’explorer ce sujet plus en profondeur dans un billet.

Retour sur la permission d’être un leader

Il y a quelques prémisses de base que je voulais faire ressortir dans mon billet original :

  1. La définition de leader est potentiellement plus large que celle que l’on retrouve typiquement dans un contexte organisationnel
  2. Un rôle de gestionnaire est attribué par le pouvoir de la direction et un rôle de leader est attribué par la permission des personnes que nous menons
  3. Un bon gestionnaire n’est pas nécessairement toujours un bon leader
  4. Si l’on accepte le leadership attribué par permission, il faut comprendre que cette permission se gagne par notre façon d’être avec les autres chaque jour.

Le leadership hiérarchique en entreprise

Comment est-ce que mon idée de permission s’applique-t-elle en entreprise? Assumons pour commencer que seulement les chefs d’équipe, les gestionnaires et les membres de la direction sont considérés comme des leaders.

Est-ce que ceci ressemble à la compagnie où vous travaillez? Si oui, ça pourrait être intéressant d’observer ce que cette structure cause comme effets secondaires dans votre compagnie? Par exemple, qu’arrive-t-il lorsque quelqu’un dans un rôle autre que les rôles hiérarchiques de leaders nommés ci-haut désire prendre une décision relativement simple reliée à son travail?

J’étais à un souper avec des amis dernièrement et la discussion a commencé à tourner autour du sujet du présentéisme en entreprise. Un ami soulevait le point que dans la compagnie où il travaille, beaucoup d’employés exigent une décision de leur patron pour la moindre petite chose de peur de se faire blâmer s’ils prennent une mauvaise décision. Il y a une peur du blâme ou de recherche de coupable qui fait que les employés se contentent de faire exactement ce que leur patron demande.

Dans les cultures où les structures hiérarchiques sont imposantes et importantes, qu’arrive-t-il lorsque quelqu’un prend une initiative et dévie moindrement de la hiérarchie ?

La permission d’être leader en entreprise

Lorsqu’un nouveau gestionnaire est nommé dans une entreprise, ses employés tentent de se faire une idée à quoi s’attendre. Si la personne est connue et à un certain historique dans l’entreprise, la réputation du gestionnaire dans l’entreprise va donner certains points de références aux employés.

Parmi les commentaires que vous allez potentiellement entendre autour de la proverbiale machine à café :

  • « Jean est un gars de terrain qui vient tout juste d’être promu comme gestionnaire. Il comprend notre réalité et n’est pas déconnecté du plancher. Il va nous aider. »
  • « Jean vient de la vieille garde. Rien ne va changer! »
  • « Jean a une méchante belle vision de comment les choses devraient se passer.  Je vais donner une chance au coureur.»

Dans le fond, quand on y pense, ce genre de commentaire est le reflet du niveau de permission que chaque employé est prêt à donner au nouveau gestionnaire. Il est important de prendre note que l’on entend typiquement ce genre de commentaire pour les changements à tous les niveaux de gestion, même la haute direction.

Comment perdre cette permission de mener ?

Mes enfants m’apprennent beaucoup dans ma vie quotidienne. Parfois, il m’arrive de faire une promesse et de ne pas la tenir. Dans ces moments, je peux voir dans les yeux de mes enfants que je viens de faire quelque chose qui vient d’impacter ma crédibilité à leurs yeux. Cet exemple peut paraître simpliste, mais amenons ceci dans le vrai monde.

En tant que leader, il est important de bien comprendre et communiquer notre vision. Il est important que nos paroles et nos actions restent consciemment alignées avec celle-ci. C’est lorsque cet alignement est manquant que nos employés cessent de croire en nous. Les personnes que nous menons sont prêtes à nous laisser faire des erreurs à l’occasion, mais ils remarquent lorsque nous manquons d’alignement trop fréquemment ou que nous retombons dans de vieux patterns.

Un aspect plus subtil de la permission est dans le côté humain de l’équation. Être authentique et vulnérable avec ses employés est la clé, mais peut aussi être très difficile pour certains leaders. Lorsque nous gérons une image au lieu d’être authentiques, nous n’amenons pas tous ce que nous pouvons apporter aux personnes que nous menons. Lorsque nous ne sommes pas authentiques et que nous « faisons des efforts » continuellement pour masquer nos défaillances, celles-ci vont tout simplement trouver une autre façon de ressortir que vous ne serez pas en mesure de contrôler.

Les leaders créent des leaders

Un des défis du leadership en entreprise est le système de récompense et de boni qui est typiquement en place. Que valorise-t-on ? Comment mesurons-nous la performance? Récompensons-nous l’individualisme ou les résultats collectifs?

De la même façon qu’en tant que leader on se doit d’être authentique et vulnérable, nous devons être capable de créer un environnement ou tous nos employés peuvent faire de même. Ceci veut aussi dire qu’en tant que leader nous devons accepter que tous les membres de nos équipes apportent les compétences et les habilités qui les distinguent et qui constitue leur apport unique à l’équipe, incluant même parfois une part de leadership.

Accepter que le leadership des personnes que nous dirigeons ne soit pas nécessairement une menace au nôtre est un autre grand défi pour notre égo. On se doit en tant que leader d’aider nos employés à découvrir ce que l’on perçoit qu’ils sont capables d’apporter. C’est de cette façon que les leaders créent des leaders autour d’eux.

Conclusion

La permission d’être un leader semble à mon avis s’appliquer tout autant pour les leaders hiérarchiques en entreprise. Lorsque cette permission est accordée, on retrouve des équipes motivées et engagées qui travaillent avec plaisir pour le bien de l’entreprise. Lorsque cette permission est révoquée, rien ne change tout simplement et la compagnie (ou le département) fait du sur place et stagne.

Une des réalités brutales du leadership est que généralement, nous avons les équipes que nous créons en tant que leaders. Oui, il y a des éléments culturels propres à chaque organisation qui met certains comportements en place, par contre, que faites-vous en tant que leader pour changer le statu quo.

Si vous vous trouvez à avoir des plaintes récurrentes à propos de vos employés, un bon point de départ en tant que leader est de vous demander ce que vous faites pour alimenter et encourager ces comportements et de prendre des actions appropriées.

Que faites-vous dans votre quotidien en tant que leader afin de mériter la permission de mener les personnes autour de vous? Avez-vous vraiment la permission d’être un leader dans votre organisation?

Steffan Surdek
Coach Agile – Pyxis
pyxis-tech.com
[email protected]

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